医生集团如何“自医” 北医泰然开出标准化“处方”

时间:2018-12-17 来源: 作者:吴阶平泌尿外科中心

      在国家大力提倡“大病不出县,小病不出村”,“基础病基层治”的政策环境下,如何让基层百姓看得起病、看得好病既是健康中国赋予医疗机构的新使命,也是医疗机构更应积极探索的新路径。

在这方面,北大医疗产业集团通过布局全生命周期,协同健康管理、肿瘤筛查、专科治疗、康复医疗各环节的发展,真正实现了对二三线医疗机构的专科赋能。

通过提升专科内部资源的利用率和共享度,强化各专科业务间的关联性,加强各专科医院扩张发展的管控、监督和协调力度,北大医疗旗下北京北医泰然医疗投资管理有限公司(下称北医泰然)投资、建设、管理和运营吴阶平泌尿外科中心的发展模式,已成为北大医疗真正具有协同意义的专科医疗代表。

近年来,本着下沉基层、帮扶基层的北医泰然通过对各地吴阶平泌尿外科中心的建设,已摸索出一条独特的医生集团发展模式,对目前多数举步维艰的医生集团有着较大的借鉴价值。

 

医生集团如何“自医” 北医泰然开出标准化“处方”

 

医生集团如何“自医” 北医泰然开出标准化“处方”

吴阶平泌尿外科地方中心形象展示

 

“两条腿”走路,化解医生集团发展“三痛”

在国家大力鼓励社会办医的新形势下,医生集团如雨后春笋般涌现。数据显示,目前国内医生集团的数量近千家,但生存状态堪忧。

“北医泰然并非一个典型意义的医生集团。从股权结构和管理模式来看,它没有医生控股,不符合医生集团的标准;但从它目前的商业运作模式来看,它又类似于一个医生集团。”北医泰然总经理刘智立介绍道,并对健康界阐述了国内医生集团发展面临的三大痛点:“一是胃痛——食不果腹,医生集团很难突破项目定价的天花板;二是头痛——过河拆桥,医生集团很难维持合作项目的可持续性;三是心痛——利益分歧,医生集团很难避免与医院争夺蛋糕。”

 

医生集团如何“自医” 北医泰然开出标准化“处方”

北医泰然总经理刘智立

 

在刘智立看来,出现“三痛”的原因,一是由于医生集团的轻资产运作性质,致使其发展必然面临与医院争利的情况;二是医生集团存在融资难的状况,即便获得融资,如果无法实现快速扩张,也很难形成收入规模。

在找到“病源”后,北医泰然给自己开出的处方是:紧跟国家分级诊疗政策带来的机会,全力与国内各区域的基层医疗机构合建吴阶平泌尿外科地方中心。该中心目前在全国已经建成了22家,预计明年初还有3-5家中心即将运行。据了解,北医泰然在五年前由吴阶平医学基金会授权、北大医疗产业集团出资成立,在整合两方优势资源(产学研+资本)后,致力于投资、建设、管理和运营吴阶平泌尿外科中心。

“建设吴阶平泌尿外科中心这一专科连锁医疗机构的过程中,我们慢慢打造了一支企业化运作的医生集团。”2013年北医泰然成立之时,国内还没有出现医生集团。如今回过头去看,北医泰然确实称得上是这一领域的探路者。作为北医泰然创始团队成员,刘智立对近年来医生集团在中国的发展感触颇深。

在国内现有的集体飞刀、科室合作、自建医院三种医生集团运作模式中,北医泰然在成立之初就选择了后两种的结合。“北医泰然一直强调两条腿走路,一条是通过轻资产的科室合作,进行团队打造、经验积累、聚集医生资源;另一条就是以相对轻资产、标准化的方式打造精品连锁专科医院。”刘智立对健康界说。

刘智立坦言,专科医院体量较大,投入较高,多数医生集团难以望其项背,然而其回报也很高。“一家小而精的泌尿专科医院收入规模在3000-5000万之间。这样高投入、高回报的项目,确实只能是行业头部之间的争雄。”

“两条腿”的发展模式,对于北医泰然来说,既结合了眼前实际,又将长期规划融于其中,可谓一箭双雕。

如何吸引专家:让平台为其带来资源与流量

北医泰然每周都会安排固定的知名专家去地方中心做专家门诊、示范查房、手术指导等支持。公司有专人负责协调专家的行程,并协助专家进行科室发展分析。专家只需做好时间安排,实打实地到中心去开展业务、指导发展,非常省心高效。

专家团队是在地方中心成立之初由北医泰然为其配备的,通常由4-5名专家组成。首席医学专家通常拥有国家级、省级学术团体主委或副主委任职经历;特聘专家则须在泌尿外科微创手术领域具备一技之长,以保证专家团队能为地方中心诊疗水平带来均衡的发展。“这样从效果、声誉、学科发展到真正实施都能满足地方中心需求。”刘智立表示。

“用当下流行的互联网思维来说,北医泰然为医生打造的平台,能给其带来资源与流量。”刘智立介绍道。由于北医泰然与医生所签的协议并不具有排他性,这意味着医生可以身兼数职。对于可能面临的人才流失,刘智立表示,“医生集团与医生通过磨合后,双方有自己的选择实属正常。”但是,更多专家还是愿意借助吴阶平泌尿外科中心的平台得到更好的发展,和更多地方中心、知名专家保持密切合作的关系。

如何助力基层:专家真下沉 输血变造血

如今近千家医生集团的发展关键是能否解决基层患者就医需求。只有真正集中全国优质的医生资源,打造一支真正能够“沉下去”的专家团队,才能对基层医疗对口帮扶产生实质性的意义。这与吴阶平泌尿外科中心的发展不谋而合。刘智立向健康界表示,北医泰然强调让专家“下沉”到现场,参与地方中心的门诊、查房、手术指导、科室规划等各环节,真正助力科室发展和诊疗水平的提升。

同时,为了全面推动吴阶平泌尿外科地方中心的学科发展,北医泰然还提供了一系列的增值服务:每家中心每年组织1-2次大型学术交流活动;定向资金支持各中心临床科研工作;短期培训、长期进修结合的培训机制;搭建双向转诊网络体系,强化中心品牌形象;通过设备租赁等方式缓解合作医院的资金压力……

 

其中,值得一提的是,北医泰然对医技培训极为重视。“公司每年组织5-8次分层级、定制化、国际化的短期集中医技培训,同时接收地方中心医护到总部进行中、长期进修学习。”刘智立坦承,开展培训的成本很高,但这能够切实有效地提升参训地方中心医师的诊疗技术水平,是值得的。

“我们希望通过全方位的服务,让合作医院泌尿外科具备造血能力,而不是持续地依靠中心总部的输血。”刘智立说。

发展模式如何可持续:以标准化为基础拓展专科连锁

“科室合作的模式如何延续?说现实点,地方中心合作期满后,北医泰然凭什么与医院续约?”

首家地方中心成立的第二年,北医泰然就开始深思如何增强合作粘性的问题,并探索出了一套标准化运作的连锁发展之道。刘智立介绍,首先从收费来说,北医泰然在对合作医院科室做详尽的调查、分析后,收取合理的固定咨询费,并从科室收入增量部分中按一定比例分成。“公司所收取费用均依医院科室发展而行,医生集团若无视医院科室客观营收能力,提走过多收入无异于‘杀鸡取卵’。”刘智立说。

其次从服务来看,北医泰然从科室规划、专家支持、培训机制、品牌推广到运营体系等各方面提供了整体性且标准化的服务,从而实现中心与合作医院“1+1>2”的全面提升效果。

在这种标准化发展模式的运作下,20余家吴阶平泌尿外科地方中心均取得了快速的发展。以2017年业务数据来看,成立时间超过4年的宁夏中心年收入较成立初期增长152%,浙东中心年收入突破1.5亿元,泰州中心出院病人量增长119%;双流中心三、四级手术量较2015年增长332%。从科室发展来看,株洲、宝鸡、德阳等8家地方中心在合作后获评省/市级重点专科。

刘智立坦言,确实有医院在与北医泰然合作期满后选择了退出,“5%的退出率我认为是合理的,也是完全可接受的”。不过让他感到欣慰的是,绝大多数医院选择了继续合作,其中还有合作医院借鉴了北医泰然的模式去打造本院其他专科,也取得了不错的成绩。这让刘智立和团队感到深耕的这五年是值得的,也许,还能为中国医生集团的整体发展带来更多思考、启发和可借鉴的价值。

采访手记

在专科医疗领域打拼五年的刘智立,深知行业发展痛点。在他看来,医疗产业是一个高度倚靠政策的行业。因此,他特别期待国家可以出台明确的有利于医生集团发展的政策,并保持政策的稳定。

同时,医生集团的发展需要没有退路、破釜沉舟的创业精神,而不应有“医生集团做不好,大不了重作医生”的退路思维。

此外,做医疗还需要有足够的耐心。医疗事业关乎身体性命,是一份长期的事业,因此社会资本应降低对医疗投资回报周期的预期,不能把医疗行业简单地当成短线投资,否则医生集团一定走不远。

 

医生集团如何“自医” 北医泰然开出标准化“处方”

 

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